六千多个日夜的实干答卷

　　巴布亚新几内亚东高地省，一条正在生长的公路如动脉般向群山延伸，这是巴新国家战略工程——高地高速公路项目二期项目现场，项目经理张萌正与当地部落长老围坐在一起，用简单的皮钦语和手势，沟通着一段道路的走向。

　　十七年前，同样是在这片南太平洋的土地上，张萌的职业生涯从瑞木镍钴项目的物流经理起步。如今，他已成长为中国十九冶海外项目的一员骨干，并荣获“2025年四川省企业突出贡献基层管理者”称号。从物流协调到全周期项目管理，从执行一线到战略前沿，他的足迹跨越亚非，在复杂的国际工程环境中，蹚出了一条中国海外工程管理者的实干之路。

　　“海外项目能干得好，最根本的一点是资源协调能力。”回顾自己从物流负责人成长为项目经理再到协助管理属地公司的历程，张萌如此总结。

　　2008年，初到巴新瑞木镍钴项目的张萌，面对的是堆积如山的工程物资和匮乏的本地运力。这个艰难的起点，却被他视为绝佳“练兵场”。最紧张的一次，需要在极短时间内将200个集装箱从港口疏散。“我当时在几天内，从各地协调来超过50台运输车辆，确保物资准时抵达现场。”他回忆道，那时脑海中仿佛有一张动态地图，“哪条路能走、哪辆车空闲、哪个码头能靠，必须清清楚楚。”

　　在越南台塑项目中，他的高效执行力进一步转化为精细的成本运营能力。他敏锐捕捉到关税政策与物料形态之间的优化空间，将部分出口钢筋深加工转为钢结构，使15%的出口税转为9%的退税；同时推行“大管套小管”、填充空隙的极致装载方案，提升海运效率。一系列组合操作最终为项目节约成本超千万余元，这也让他对“资源协调的本质是系统性价值创造”有了更加深刻认识。

　　当角色转向项目经理，张萌协调的资源范畴发生了质的扩展，“以前是协调车、货、船，确保物资到位。当了项目经理，车到了，还要协调现场堆放场地、卸货设备、接收人力，甚至要考虑物资到场顺序对整体施工节奏的影响。”面对新课题，他延续了深入现场、请教前辈、复盘得失的学习习惯，逐步构筑起全周期管理的思维框架。

　　早期的物流管理岗培养了他对资源聚集的把控力和破除梗阻的执行力。随着岗位的变动和自我成长，张萌对人力、时间、社区关系等复杂系统的战略性统筹有了更加深刻认识，为他日后驾驭跨国工程、化解复杂冲突、推动属地化发展奠定了基石。

　　战于险境：从奋身入局到动态破局

　　海外工程常充满着不确定性，危机处理能力是管理者的必备技能。张萌的应对之道，在于冷静果敢，更在于在混乱中寻找枢纽、化繁为简的智慧。

　　在越南台塑项目遭遇重大社会动荡、需紧急撤离大批人员时，尚在国内负责物流协调的张萌被紧急召入应急指挥部。面对短时间内纷至沓来的各路信息与协调压力，他在疾驰的车上提出了关键建议：“我们应该立即联系当地规模最大的几家旅行社。”他分析，旅行社拥有整合航空、铁路、公路运力及酒店资源的系统能力，是现成的“资源枢纽”。这一思路被迅速采纳，高效打通了撤离通道，使指挥团队能更聚焦于人员安抚与秩序维护。

　　动荡平息后，面对损毁的设施与惶惶的人心，多数合作单位不愿返回。张萌所在项目部毅然决定带头复工。“资产需要保护，项目总要重启，我们不能等。”他回忆道。在局势仍未完全平稳的情况下，他们率先返回现场，清点损失、协调安保、修复关键设施，为后续全面复工扫清障碍，成为当地最早恢复施工的单位之一。

　　在巴新高地公路项目建设期间，当两个部落因争夺就业岗位围堵工地、情绪激动时，张萌迅速依托平日建立的关系渠道，从外地调集中立警力控制态势。“但武力仅仅是按下暂停键。”紧接着，他便将重心转向沟通与疏导，在危机中快速建立“安全区”，通过协调增加部落工作岗位轮换以及经济补偿等方式，从根本上化解对立，将一场可能的严重冲突转化为平和的社区协商。

　　每逢雨季，巴新莫罗贝省洪涝与泥石流频发，施工区域与周边学校、民房屡遭淹没。面对骤然而至的险情，张萌总是在第一时间出手相助，迅速集结党员先锋队，并紧急调派设备赶赴一线，与当地政府协同作战，全力开展河道清淤、积涝抽排、道路疏通等关键抢险作业，不仅保障了项目自身的安全与运转，更及时为受困社区打通了生命通道。

　　如果说危机处理考验的是瞬间决断，那么应对那些盘根错节、沉积多年的“遗留问题”，则需要抽丝剥茧的耐心与破局纾困的实干。

　　“面对积弊，纠缠于是非对错往往于事无补，关键是如何把僵局盘活”这是张萌的经验之谈。在处理部分项目遗留的资产确权与债务纠纷时，他受命介入后并未陷入责任归属的复杂追溯，而是直击核心矛盾：如何让“死资产”产生“活价值”，如何将“旧债务”达成“新和解”。他带领团队深入现场，对遗留物资进行全面清点、分类评估：可用的，精准调剂至其他在建项目，物尽其用；无法使用的，则通过合规渠道变现处置。回笼的资金首先用于支付部分紧迫货款，一步步化解历史积欠。

　　“问题不等人，尤其在一线。作为管理者，思维不能固化，决策必须果断。在原则框架内，要敢于为实效担当风险。”在张萌看来，解决复杂矛盾的精髓，在于坚守底线与灵活施策之间的动态平衡，这种于纷繁头绪中迅速找到发力点的能力，也正是他在一线实战中淬炼出的核心本领。　　　

　　成于融合：从“赢得信任”到“共创价值”

　　海外项目管理的另一大难题，在于跨文化融合。在张萌的管理实践中，“尊重”是融合的起点，而“赋能”则是长远的目标。

　　“在巴新，很多决策权在部落长老手中。开工前先拜会长老，听取他们的意见，不仅是礼仪，更是项目顺利推进的前提。”此外，在生活中，他主动学习皮钦语，常与属地员工一起用餐聊天，鼓励中外员工畅所欲言。“语言是打破隔阂的第一块砖。哪怕只会几句问候，对方感受到的诚意也完全不同。”

　　在管理上，他注重以属地员工习惯且易于接受的方式传递施工信息，确保沟通顺畅、协作高效，雇佣熟悉情况的地方关系官深入部落，提前沟通施工意图、宣讲利好，从源头减少了误解与摩擦。这种基于尊重的互动，为他与当地社区建立了良好关系，也正因如此，在多次部落纠纷中，他才能成功为项目赢得宝贵的对话机会。

　　赢得信任只是第一步，如何实现真正的融合，共创价值才是“试金石”。

　　张萌担任项目经理期间，积极推动菌草和蘑菇种植进入当地社区，为居民开辟了新的收入来源，并组织当地居民在营地周边种植适宜的农作物，既改善了社区生活环境，又提供了实践机会，让部落民众从“项目旁观者”变为“合作受益者”。同时大力推行“中方技术骨干+属地化团队”的模式。这一做法不仅降低了35%的人力成本，更有效缓解了文化隔阂与信任难题。项目部选拔有潜力的当地技术员和大学生，开展技术与管理培训，让他们在中方骨干的指导下逐步承担关键岗位职责。同时，设立由中方员工制定策略、属地员工执行沟通的地方关系部，显著提升了沟通效率。

　　2025年3月，巴新项目地方官凯文·罗姆皮亚荣获“中国中冶2024年度优秀属地员工”称号。“这不仅是个人的荣誉，更向所有本地同事证明，只要努力，他们在这里有实实在在的上升通道。”张萌说道，“属地化是长期投资，我们播下的信任和技能的种子，最终会让这片土地更欢迎中国企业的到来。”

　　2025年12月，巴新高地二期项目进入最后收尾冲刺阶段，张萌收到巴新工程与公路部项目总指挥保罗·宁迪维的感谢信，信中写到“您的领导能力、解决问题的能力，以及持续与业主、工程师及当地利益相关方的紧密协作，极大地帮助了团队克服种种挑战，为项目如期高标准交付作出了重要贡献。”

　　从巴新的部落村落到越南的钢铁基地，从孟加拉的炼钢项目到纵横亚非的多个国家级工程，张萌的十七年，是十九冶人“走出去”历程的一个缩影。他始终秉持“技术为根，管理为翼”的理念，将精细化的成本控制、本土化的管理智慧与直面挑战的担当精神深度融合。在这条从执行者到统筹者的成长之路上，他始终是那位坚持深入现场、敢闯敢干的实干家，用脚步丈量责任，以智慧创造价值，用他的坚守与开拓，在遥远的大洋彼岸，架起共赢的桥梁，为中国企业“走出去”的壮阔征程，贡献着坚实而温暖的力量。