以精细化管理为抓手推进大运营体系的建立

　　2022年，是集团公司全面吹响迈步“十四五”新征程号角的一年，也是（资产）运营公司着手构建大运营体系的起始年。（资产）运营公司在集团公司的正确领导下，自觉践行高质量发展要求，担当作为、锐意进取，真抓实干、精益求精，以精细化管理为抓手，着手推进大运营体系的建立，切实肩负起集团改革发展路上的“生命线”、生产经营发展的“强硬支撑”。

　　着眼整体 构建运营体系

　　风险防范力度和企业发展态势是辩证统一、相辅相成的，构建合理高效的运营体系，不仅可以更好实现控制风险的目的，而且可以实现国有资产的增值保值，走出一条生产发展、风险可控、集约高效的高质量发展道路。

　　随着战略步伐的稳步迈开，集团公司参与投资、建设的投融资类经营项目日渐增多，打造覆盖项目全生命周期的服务链至关重要。投融资类经营项目的运维管理作为公司主要业务板块之一，公司在结合工作经验及当下各直管项目实际的基础上，搭建了以运营目标为中心、以运营信息为基础、以计划管理为主线、以关键会议为驱动、以绩效评估为抓手、以阶段成果为标志的运营体系。

　　一是完善决策流程，健全治理结构。以“三清单一流程”为抓手，紧紧依托专职职能部门的设置以及职责明确文件的相关要求，将SPV公司章程和管理规则纳入十九冶集团整体管控依据之内。通过主动介入项目投标、项目融资、SPV公司注册、合同敲定、考核方案等项目建设运营重大节点，进一步融入投融资类经营项目的全生命周期管理流程，针对性地解决前期部分投融资类经营项目存在的工程建设、资本金、工期等方面存在的问题。通过强化公司决策流程体系，达到规范SPV公司核心事项的管控，提升了公司对投融资类经营项目的管理水平和效率。

　　二是优化组织架构，精干职工队伍。为进一步契合集团公司“十四五”期间的战略部署、行业发展趋势和市场需求，对公司主要业务板块布局和各事业部市场方向进行精心调整，一改前期各自为战、四处出击的分散局面，形成集谈判协商、项目运营、设备租赁、后勤服务和参与运维的运营全产业链新格局。同时，为打造高效运转的机关，通过调整机关部门设置，科学合理定编定岗，不断优化机关部室员工队伍。

　　三是厘清市场方向，划分业务重点。公司明确PPP项目运营、物业服务、后勤中心三个事业部的主攻业务方向与相应业务、项目。突出投融资类经营项目运维业务在公司产业结构中的重要地位，全面推进投融资类经营项目创效，奋力实现项目计划可执行、过程可管控、收益可预期。

　　四是编制规程细则，探索经验做法。在投融资类经营项目的运维管理过程中，PPP项目运营事业部协助集团公司编制完善投融资类经营项目相关管理章程与制度，以 “磨练成一支专业化、一流的PPP项目运维队伍，成为健全和完善集团公司PPP项目运营维护专业化、集成化体系的重要载体”为目标，在实际工作中持续探索可复制的高效运维管理经验。针对固定资产管理，在参照国资委、集团公司相关文件要求的基础上，结合公司实际制定出《（资产）运营公司房地产租赁实施细则》等管理制度，持续推进制度化建设。

　　真抓实干 推进业务拓展

　　公司大力培育“造血功能”，由公司领导带头抓市场、搭平台，不断强化亮剑精神，深化业务拓展，提高风险管控，促进协同发力，紧紧抓住市场这个“牛鼻子”，深耕“责任田”，争当“奋进者”。

　　一是重点业务有提升，协同作战出成效。聚焦集团公司核心业务、重大工程，集中优质资源，发挥整体实力，抢占优势业务，充分发挥自身所具备的内部协同这个优势，打造运营品牌。梳理投融资类经营项目、大型场馆、高速公路、市政基础设施项目做到精准策划、精准营销、精准出击。集中公司优质资源，加强投融资运管、设备租赁、资产增值、后勤服务与其他二级单位之间的内部协同，优势互补，打出组合拳。2022年1-6月份，公司充分发挥专业优势，设备租赁板块签约工程皮卡车租赁合同18份，车辆使用率达94.26%，皮卡车租赁业务逐渐步入正轨；后勤团餐板块频出“快”招，勇于亮剑，新增团餐业务4个，瞄准一系列优势项目持续发力；物业服务板块聚焦PPP大项目，实现业务转型。

　　二是开拓模式有转型，区域市场造突出。重点围绕集团“一核两高两带八点”市场战略中的“一核”深耕，聚焦市场、集团需求，创新开拓模式，扩充业务增长点。着重打造后勤业务，整合设备、采购、团餐，提升服务能力，打造全流程服务优势，提升核心竞争力。

　　三是签约质量有拔高，重点市场有突破。公司以创效为指引，坚持“强力支撑主业发展，聚焦服务业务”。物业服务逐步退出私人住宅、小区等小项目，锚准大型市政基础设施、医院、大型商城等项目发力，不断聚合主业。后勤团餐充分发挥优势，聚焦主要区域、重大项目，稳步提升签约质量。

　　精益求精 营造集约高效

　　公司高度重视品牌效益，重视提升履约管理，着重构建高效能管控体系和服务支撑体系，调整组织结构、畅通审批通道、落实资源保障、推行契约化管理，确保业务开展集约、高效。

　　一是成本管控力争实效。公司按照“成本管控年”方案，对酒店、后勤等物资采购情况进行了梳理归类，从耗材、消防维保采购等方面入手，着重推进采购成本降低工作。2022年3月，在充分进行市场摸底的基础上，对184种日常消耗物资重新拟定了招标底价。经过公开招标，最终采购价比招标底价降低5%左右。消防维保采购在4月初经过多次询价、比价，最终采购价格比上年度采购价降低60%左右。

　　二是信息化建设出成果。将信息化运用于资产管理是助力战略实现、推动业务增长、提供专业服务、促进保值增值的重要手段和必由之路。信息化三步骤（业务到数据再到业务）的优势在于直观化固定资产，创新管理方式，优化管理过程。公司稳步推进资产管理信息化建设工作。在完成攀枝花地区房地产资产清查，摸清“家底”，建立整套资产管理台账的基础上分两步走：第一步是按照收支两条线管理原则与集团公司签订房地产资产管理委托协议，明确责权利。第二步是探索建立资产管理信息化建设平台，逐步实现资产管理信息化、清晰化、有序化，加强资产管理，达到资源节约、效率提升、保值增值的目的，持续优化后勤服务质量。

　　趁势而上开新局，奋楫扬帆谱新篇。下一步，（资产）运营公司将继续在十九冶集团的正确领导下，牢记使命，艰苦奋斗，以拼搏奉献的优良作风干事创业，强基础、提能力、促发展，聚焦主责主业，打造“大运营”体系，绘就更加细致的“生命线”，构建“大服务”机制，树牢更加稳固的“支撑杆”。