以“三严”措施强化分包管理

　　总包单位与分包单位既是管理与被管理的关系，也是友好的合作伙伴，总包单位对分包单位的管理能力直接影响到项目建设的成败，两者之间的密切配合是工程顺利进展的重要保证。但是目前在建筑行业中，分包单位难管理、难控制、不履约的现象层出不穷。因此，总包单位可从严把“入口关”、“过程关”、“考核关”三方面出发，培养出一批有实力、有技术、专业精、讲诚信的分包队伍，建立长期合作共赢、共同发展的良好关系，为项目健康有序发展保驾护航。

　　严把“入口关”

　　1.严格招标选商。一是实行全面考察机制，通过实地考察、实力评估、理念分析、风险评价等手段严格选取潜在优秀分承包商；二是实行优中选优招标机制，以项目为载体，以科学合理的招标文件及评标办法为准则，由经验丰富的经济技术专家组成评标委员会，通过公平竞标确定入围分承包商；三是组织开展分承包商述标，充分了解分承包商对项目后续实施的思路和方案。

　　2.管理和技能水平。一是以“选人在前，关注业绩”为原则，重点对分承包商管理人员的管理效果、技能水平、持证情况等进行调查研究，根据既往项目的业绩反向评估分承包商管理团队的综合能力；二是注重管理思维考查，管理思维决定管理效果，通过分层级面对面交流，以“探讨管理理念，交流管理心得”为手段，充分了解管理团队的管理导向，确保理念契合，方可行稳致远。

　　3.安全意识教育。一是考察分承包商安全管理体系及安全监督机构设置情况，坚持“体系健全是基础，实施效果是业绩”的原则，充分评估分承包商是否将“安全第一，生命至上”贯穿始终，是否将安全视为企业生存的保障；二是以类似项目为依托，以回访甲方及监理为主要手段，辅以查阅分承包商安全管理过程记录、视频为方法，深入了解分承包商的安全教育及管理效果；三是考察分承包商争当优秀的行为，以“标准、绿色、智能”为要求，查询分承包商安全管理业绩，创优创誉是重点，安全事故是底线，以结果为导向推断分承包商主动要安全及争当优秀的行为。

　　严把“过程关”

　　1.落实责任杜绝以包代管。一是坚持“制度先行，规矩先立”，项目实施前，完善管理制度，明确管理标准及岗位责权利，统一思想，确定目标，达到项目快速推进的目的；二是分解目标，压实责任，要求项目管理人员“下沉式”管理到班组，严格对各层级履职情况及管理成效实施考核，有效杜绝了“以包代管，发号施令”；三是分级对接，分级管理，充分运用专业人干专业事的理念，从项目经理部、二级公司、集团公司分层级对接相关方，确保问题快速解决，风险有效控制，项目快速推进。

　　2.智慧化管控保障到位。一是充分运用好项目管控主平台智慧化，现场巡查巡检信息化，实时动态反馈数据及图文，达到快速纠偏，优化资源的目的；二是全覆盖安装农民工实名制系统，强化民工日常考勤和安全教育，民工实名制管理成效明显提升，农民工合法权益得到有效保障；三是安装预报警监控装置，防范特种设备失控造成的安全事故，大幅降低了安全风险。

　　3.践行企业文化理念提升形象。一是带领分承包商践行和发扬“一天也不耽误、一天也不懈怠”的中冶精神和“听党指挥、忠诚担当、拼搏奉献、勇创奇迹”坚毅质朴的“西部铁军”精神，不断提升项目履约能力和效益；二是创新性开展宣传教育工作，充分利用新媒体开展云上观摩活动，通过实地拍摄、实地直播等方式向社会各界展示企业文化理念及企业、分承包商综合实力，进一步提高企业品牌影响力；三是组织分承包商开展技能大比武、安全在我心、党员先锋队等活动提升分承包商的管理理念，使之同十九冶企业文化高度契合，逐步提升企业形象。

　　严把“考核关”

　　1.考核评价体系公平公正。一是全维度开展分承包商过程考核，以项目为依托，以体系制度为标准，以三管三控一协调为主要评价内容，科学合理综合考评；二是执行两级考核一级审定机制，项目经理部进行月度考核，二级公司执行季度考核，集团公司进行考核审定，确保考核公正；三是实行专业独立考核，由专业职能部门进行专项独立评价，牵头部门汇总统计，有效杜绝跨专业考核，确保考核公平。

　　2.履约征信评价信息反馈。一是建立分承包商月度、年度考核结果台账，实行履约正负面清单动态管理，定期更新分承包商考核评价结果；二是健全分承包商投诉反馈机制，设立调查处理小组，核查投诉反馈信息，做到双向监督；三是定期组织召开分承包商会议，宣贯传达公司管理制度和要求，总结评价分承包商管理工作。

　　3.评价结果的正反向激励。完善评价结果运用机制，分级评定分承包商年度级别，一是对综合评定结果为“优秀”的分承包商可给予享有直接议标权、履约保证金减额缴纳，甚至享受项目中标、结算、审计、工程款支付优先等正向激励政策；二是对综合评定结果为“不合格”分承包商给予一定期限内禁止投标的处罚，对出现恶意讨薪、质量安全事故等负面清单的分承包商，将被列入“黑名单”管理。