浅谈房建工程项目管理

　　房建工程具有施工周期长、功能需求高、结构类型复杂、专业多、工种多、配合单位多的特点，是综合性较强的建筑类项目。项目在履约过程中会因方案更改、工期缩减、不可抗力等因素造成停工、返工，从而导致工期延误，更有甚者会出现安全和质量问题，导致项目成本急剧增加。房建项目的履约周期如菜品的烹饪过程，想做出令人垂涎三尺的美味，就要重视各个环节的把控，从合同的签订到项目竣工验收、回款，要承前启后，环环相扣，明确目标，蓄力而动。本文就房建工程项目的履约管理进行如下经验分享。

　　加强合同管理，细化合同内容是项目履约管理的前提保证。

　　房建工程涉及到政治、经济、社会、自然、技术等各个风险因素，各个风险因素又都会产生很多不同种类的风险事件。风险因素以及风险事件一旦发生，就会造成比较严重的损失。研究并探讨风险的对策，即风险管理的技术就变得十分必要，我们对于风险最基本的控制就是对合同的管理。合同管理是房建项目的“菜品制作攻略”，选择好烹饪的菜品和口味，就要仔细地阅读、分析相关步骤，打好开局攻坚战，从而打开整个房建项目的局面。取得土地使用权是开启房建项目的第一关，影响工期的往往不是因为“人、材、机”的短缺，而是拿不到签字、得不到权限，根本干不了。这就要求项目人员要紧盯土地合法转让或拆迁事宜，在合同中做好相关的工期补偿约定，为后续的勘察、设计、施工单位进场提供依据和便利。出口合同管理是公司合同管理的重要部分，目前建筑市场专业分工愈加细致，专业分包已成为行业发展的大趋势。各分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确，且因利益关系驱使，往往会出现施工质量差、作业工序遗漏、合同进度偏离、滞后等问题，增加了公司及项目部协调管理的难度。因此，要从出口合同上予以完善、规范，特别是应在合同中明确各分包单位在整个工程项目中的权责，针对各工种、各专业可能出现的交叉配合等方面的问题，在合同中明确具体的制约措施，并充分运用经济条款，制定科学的奖惩制度，为项目的规范化管理提供前提保障。

　　推行PDCA管理体系，是形成履约管理闭环的重要举措。

　　PDCA管理体系是通过计划（PLAN）、实施（DO）、检查（CHECK）、处理（ACT）4个阶段、各个步骤循环完成的一种管理体系，是提升优化管理的有效过程。房建项目PDCA体系管理是房建项目的“调味品”，通过点滴作料的微调，以达到想要的“酸甜苦辣”。其中计划职能（P）包括目标、实施计划和收支预算，公司和项目部要通过市场调研和用户访问等方式，了解并梳理业主单位对建设产品的功能、价格、质量等目标，掌握市场人力、材料、机具费用、深基坑和重大构件吊装等危大工程的技术指标和政府政策等与造价相关内容，在保证利润指标的基础上确定实施计划，测算出所需工期费用及产值营收是否满足房建工程的长久运营。要设计出多个方案并择优采纳，将方案步骤化，形成具体的流程图，并能明确解释出为什么制定该方案、达到什么目标、在哪里执行、由谁负责、何时完成、如何完成。

　　实施职能包括设计方案和布局，设计出具体可行的实施方案进行布局，采取有效的行动。此外还必须要对过程数据进行收集，作为前后对比的依据，并按照进度要求实施。

　　检查职能包括检查、沟通、清理和控制，对策确认后，总结分析采集到的数据，将实际值与目标值进行对比，若没有达到预期，要确认是否所有步骤都按照计划进行，如果步骤没有出错，则需要重新确定方案。

　　处理职能包括执行和改善。对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。要做好问题总结，遗留的问题会转进下一个PDCA循环，如此才能不断提高和进步。

　　在房建项目PDCA管理体系下，要牢固树立全员、全过程的创优理念和企业品牌理念 ，制定“三年、五年创优规划”，实施创优全覆盖，定期根据工程计划和情况进行动态调整。硬性要求公司所承建的标志性、大型项目必须创国家级奖项；一般工程必须争创地方性、行业性奖项的创优目标。房建项目具有同一性，要积极推进质量行为管理标准化和工程实体质量控制标准化，实施样板等引路，制定推广简洁、易懂的《岗位、作业流程、操作规程标准化手册》，开展质量专项活动，加强履约过程监督。

　　强化全员安全意识，为项目履约提供有力保障。

　　安全是烹饪的“厨具”，安全必须会用、用对。做好安全管理是房建项目履约的保护罩，做好安全工作既能有效抵御外界安全风险，又可以肃清内部安全隐患。

　　分包是施工单位不可或缺的力量，为了确保施工质量，需要对分包进行管理，要安排足够的安全人员驻足现场，防止分包人员发生违规操作和冒险作业行为。房建工程环境复杂，且具有一定的高度，分包人员的安全意识参差不齐，容易出现违反安全规范的行为，从而导致基坑坍塌、人员高处坠落、物体打击等事故的发生，不但会损害分包单位人员的生命财产安全，也对项目的整体施工环境产生较大的影响。

　　房建项目必须要建立安全组织机构，安全组织机构是实现项目安全管理的重要组成部分，企业、项目部要落实安全主体责任，明确安全生产目标，保证安全人员悉数到位。要定期召开安全相关会议，加强安全教育培训，提高人员整体的安全素质，建立必要的快速响应机制，在安全问题暴露以后能立刻展开行动。对于房建施工企业来说，一定要保证管理、施工及操作人员都拥有较高的安全意识，要树立“百年大计，安全第一”的思想，用精细的安全管理确保自身市场地位。针对施工技术、安全知识等，定期组织现场施工人员进行培训，通过培训帮助施工人员强化自身的综合素质，尤其是在高危环境中进行作业时，必须确保施工作业人员严格遵守作业规程，避免发生安全事故。

　　企业想在房建工程领域深耕细作，就要深刻汲取安全事故经验教训，压实安全生产责任，把安全生产工作摆在首要位置，把各项制度措施落到实处，扎实做好安全生产检查各项工作。

　　挂图作战、细化节点，加强纠错纠偏能力。

　　进度是烹饪美食的“火候”，小火炖大火炒，小火首尾居，大火抢工期，安排有缓有急，功成指日可待。房建工程现场施工呈现立体化，临时生产设施、流动多变的作业环境都会对施工进度造成一定的影响。施工进度的管理直接与企业的经济效益相关，如果因管理不当而导致工程延期，不仅会造成企业的经济损失，还会耽误工程的盈利先期，甚至会使企业负担沉重的债务。所以在房建工程施工中，就需要做好对房建工程的进度管理。

　　进行房建工程施工，首先要让施工做到均衡，合理安排好施工顺序，针对那些施工周期较长、关键性的工序应该提前进行；注意季节气候对施工顺序产生的影响，保证房建施工不会因为季节原因而导致工程延期；要合理地安排资源，保证材料、机械的稳定供应，既能节约时间成本，又能避免大面积停工、窝工增加人员和机械成本，存在交叉作业时，要保证主要的施工机械与工种可以连续施工；企业要组织人员对项目现场进行全面检查，采取一定的组织措施对工程进度的控制人员责任进行落实，约定好每个人的具体任务，和施工计划进行时间轴的比较，出现偏差就要对影响房建工程工期的原因进行分析，并根据实际情况来做出相应的调整计划或者是整改措施，在施工中不断地调整循环，一直到工程竣工结束为止。

　　采用BIM等多种信息化管理手段，实现施工全面管理，打造精品工程。

　　房建工程的繁荣景象离不开信息化管理的助推。以BIM技术为例，BIM技术在房建领域有着诸多的好处，不但可以把设计各专业模型结合实施施组、施工措施、施工信息等进行深化和分解，细化至分部工程及施工构件级别，还可以进行大量的图纸会审工作，进一步消化设计文件，为施工实施打下基础。在进度控制方面，采用BIM可以优化相关施工措施、方法，可以避免各专业错漏碰缺，从源头降低施工疏漏，保证按照预计进度行进。BIM技术还可以对施工过程进行精细化管控，依托BIM模型，加入进度管理信息，实时监控施工进度信息，通过模型信息反馈实际施工进度，以管理流程与管理制度优化来提升现场施工管理水平，从管理角度保证施工进度。

　　总之，只有建立科学的管理体系，运用有效的管理手段，才能按期、保质、保量完成房建项目施工，才能够全面提高施工管理水平，保证工程建设质量，确保工程的顺利完成，实现项目完美履约。